Entretien avec Estelle Lafrance
English version follows the french.
(11-04-2024)
Estelle Lafrance est la présidente de la Fraternité du groupe Alerte Santé, faisant partie de la Fédération des employés du préhospitalier du Québec.
Travaillant dans un centre de communications en santé d'urgence desservant 1,6 million de personnes dans 206 municipalités, 8 centres d'appels 9-1-1 primaires, 6 compagnies d'ambulances, 56 services de premiers répondants, 14 services de police, 3 centres intégrés de santé et de services sociaux, et 10 centres hospitaliers, Lafrance a une compréhension intime de l'art et de la science de la répartition médicale d'urgence.
Newman —
Comment as-tu choisi de devenir répartitrice médicale d'urgence ?
Lafrance —
Eh bien, il y a quelques années, je me souviens que je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire de ma vie. Je travaillais à des emplois rémunérés au salaire minimum et je pensais à aller à l'école pour devenir paramédic, mais ça ne correspondait pas vraiment. C'était proche, mais ce n'était pas ça. J'avais l'impression que ce n'était pas exactement ce que je cherchais. Aussi précieuse que soit cette profession, ce n'était pas ce que je pensais être parfait pour moi. Puis un jour, je me suis retrouvée à regarder un documentaire que je ne retrouve plus. Je n'ai aucune idée de ce que c'était, mais c'était un de ces trucs de crime vrai. Ils avaient cette dame qu'ils interviewaient et elle parlait de l'appel qu'elle avait reçu. Elle était la répartitrice qui avait reçu un appel pour quelque chose de vraiment grave — c'était l'un de ces spectacles de crime vrai, donc ce n'était pas un bon appel et c'était une de ces choses horribles. Je ne sais pas. Je me souviens juste avoir pensé que je devrais faire ça. À ce moment-là, j'ai décidé que je devrais faire ça. Et j'ai commencé à postuler à plusieurs endroits, sans vraiment savoir où postuler car il est étrangement difficile de savoir comment entrer dans le domaine de la répartition. Comme c'est pas évident. J'ai donc postulé à plein d'emplois qui disaient, centre d'appels d'urgence, en me disant que je demanderais lors de l'entretien ou lorsque j'aurais un rappel téléphonique ce que les gens faisaient jusqu'à ce que je trouve un poste de répartition d'urgence pour les ambulances. Et ça a continué à partir de là. J'ai commencé et j'ai adoré.
Newman —
Depuis combien de temps fais-tu cela ?
Lafrance —
Depuis 2021.
Newman —
Tu as vraiment été baptisée par le feu.
Lafrance —
Avant ça, je ne me retrouvais jamais à rester dans les emplois que j'aimais. Il y avait toujours quelque chose qui n'allait pas, quelque chose que je n'aimais pas. Mais ça fait presque trois ans maintenant et j'adore toujours ça. Je suis toujours aussi heureuse d'aller travailler. J'adore vraiment mon travail.
Newman —
Parle-moi des moments forts de ton travail.
Lafrance —
Personnellement, j'y trouve beaucoup de moments forts parce que j'adore ça. Je sais que c'est plus difficile pour certaines personnes qui ne voient pas nécessairement cela comme une carrière de jongler avec tout. Pour moi, j'adore simplement les soins que nous pouvons donner aux gens dans des moments où ils sont vraiment seuls la plupart du temps. Bien sûr, nous recevons des appels de personnes qui sont médecins ou infirmières et paramédics qui savent déjà quoi faire, donc nous ne leur disons pas grand-chose. Mais pour les gens ordinaires, pour la plupart des citoyens, nous sommes vraiment le lien vers les ressources dont ils ont besoin et ces soins que nous leur prodiguons. Cette assurance n'a pas de prix pour moi. Ça n'arrive pas souvent, mais quand ça arrive, si quelqu'un dit simplement merci à la fin de l'appel et qu'il dit : tu as fait une différence, tu m'as vraiment rassuré — cela vaut tout l'or du monde pour moi.
Newman —
À quoi ressemble une journée normale pour toi ?
Lafrance —
Eh bien, quand tu arrives au travail, tu es soit en répartition pour un quart de travail, soit en prise d'appels. Mais comment nous le faisons, c'est que tu fais un peu des deux dans ta journée. Ça aide à passer le temps. Parce que 12 heures, c'est long à faire la même chose. Donc, j'arrive, je regarde mon horaire. Je commence soit à prendre des appels soit à dispatcher. J'aime généralement arriver tôt pour voir les gens du quart de jour que je ne vois pas souvent. Et on blague beaucoup. Ensuite, je me connecte et je commence soit à dispatcher soit à prendre des appels. J'arrive 30 minutes avant mon quart de travail. Soit je rentre et je me dis : « Oh Fuck. » Excusez-moi pour le langage. Je commence maintenant. Je commence 30 minutes plus tôt parce que c'est tellement chargé, ou je peux traîner et commencer mon quart de travail quand c'est prévu.
Newman —
Peux-tu décrire ce qu'est la prise d'appels ?
Lafrance —
Donc, en gros, il y a plusieurs types de centres d'appels d'urgence. Tu as les 9-1-1 primaire, la police d'urgence, les secours médicaux d'urgence et les pompiers d'urgence. Donc, le primaire recevra l'appel 9-1-1. Ce sont eux qui te demandent quelle est ton urgence et ils décident qui t'envoyer. Si tu as besoin d'une ambulance, si quelqu'un est blessé ou quelque chose comme ça, tu seras probablement envoyé chez nous. Ensuite, nous répondons à l'appel, nous essayons de comprendre ce qui se passe. Parfois, ce n'est pas si facile à comprendre. Mais nous le découvrons. Ensuite, nous passerons essentiellement par différents protocoles avec toi pour que nous puissions évaluer pleinement quel est ton besoin et quelle devrait être la réponse. Donc, est-ce que tu as besoin d'une ambulance dans les 30 prochaines minutes. Ou en as-tu besoin maintenant ou quel est notre délai. Comment planifions-nous cela ? Donc, nous utilisons nos protocoles et ensuite, si nécessaire, nous donnerons des soins au patient avec toi. Nous resterons en ligne. Nous te dirons quoi faire ou nous raccrocherons et passerons à la suivante.
Newman —
Je me souviens d'avoir répondu en tant que paramédic et d'arriver sur un arrêt cardiaque et d'écouter alors que nous arrivions à la porte et je pouvais entendre très clairement la répartitrice coachant la femme du patient sur la manière de lui faire un massage cardiaque. Alors, comment ça se passe pour toi ?
Lafrance —
Cela dépend vraiment de l'appel. Et cela dépend de l'appelant. Nous faisons — nous faisons vraiment de notre mieux. Je comprends que parfois, dans des situations d'urgence, si vous n'êtes pas formé, vous ne savez pas vraiment quoi faire. Donc, en gros, nous avons une série de phrases. C'est vraiment comme un cours de RCR en trois phrases. En une minute, je peux vous dire comment faire efficacement un massage cardiaque. Si vous m'écoutez — la plupart du temps, nous devons nous répéter car les gens sont sous le choc ou paniquer. Ils ne savent pas quoi faire, ce qui est compréhensible. C'est pourquoi nous sommes là. Nous vous donnons ces instructions, nous essayons de nous assurer tout au long que vous les suivez, nous les répétons pour nous assurer que vous comprenez correctement. Et puis nous nous assurons que vous êtes au bon rythme. C'est la priorité parce que beaucoup de gens commenceront le massage cardiaque en pensant que c'est comme dans les films ou que "je chante juste la chanson dans ma tête et je serai au bon rythme". Mais il faut vraiment être proche de 100 ou 120 battements par minute. Donc, nous comptons à voix haute avec la personne — la plupart du temps, nous leur demandons de compter avec nous pour nous assurer d'entendre quel battement ils suivent.
Je remarque souvent que les gens iront, un, deux, trois, quatre, s'arrêtent. Un, deux, trois, quatre. Donc, toutes ces choses comme s'assurer que vous allez assez profondément, vous rappeler deux pouces de profondeur deux fois par seconde, et ensuite nous comptons. Et puis après ça, une fois que nous avons cela en place, c'est principalement juste de s'assurer qu'ils ne se démoralisent pas, parce que quand vous ne savez pas quand l'ambulance va arriver… Je le vois. Je me dis : "OK, nous pouvons le faire." Mais si vous n'avez pas cette information, je comprends à quel point cela peut être démoralisant et stressant. Et cela semble si long pour eux. Pour moi, c'est un appel de trois minutes, mais pour eux, c'est une éternité. Comme vraiment en un éclair, je suppose. S'assurer qu'ils restent motivés, maintenant vous déverrouillez la porte, vous revenez tout de suite et des trucs comme ça. Donc ils ne s'arrêtent pas. Je me retrouve souvent quand les gens se démoralisent, à leur dire : "OK, maintenant déverrouillez la porte, revenez." Et puis ils repartent et ils ont un peu de répit. Oui, c'est à peu près à quoi ça ressemble.
Newman —
Je suis frappé en t'écoutant, je réalise que certains de ces choses sont des protocoles, mais beaucoup de cela sont des sagesses que tu as acquises sur le tas. Ta situation actuelle en tant que médicale d'urgence est-elle conforme à tes attentes ?
Lafrance —
En partie, je suppose. Je m'attendais à ce que les choses soient difficiles, que les choses soient gratifiantes. Je m'attendais à bien gérer cela. Je pense que je me connaissais assez bien en entrant. Mais à quoi cela ressemble réellement. Je n'en avais aucune idée, car ce n'est pas partagé avec le public.
Newman —
C'est un grand mystère.
Lafrance —
Oui, vraiment. Et une partie de cela est, je suppose, pour des raisons logiques de ne pas vraiment vouloir que les gens y pensent trop en tant que société. Nous ne voulons pas y penser. Mais je pense que si les gens comprenaient mieux, ils le feraient. Ils se sentiraient beaucoup plus en sécurité, ou ils sauraient quand se sentir en insécurité.
Newman —
Et du côté de la répartition ? À quoi ça ressemble ?
Lafrance —
C'est beaucoup. C'est beaucoup à faire en même temps. Surtout compte tenu du fait que notre centre, nous faisons à la fois la répartition et la prise d'appels en même temps. Ce n'est pas censé être ainsi, mais à cause du manque d'employés. Nous allons être en train de dispatcher et nous devrons prendre des appels en même temps pour compenser les employés qui ne sont pas là. Prise d'appels. Donc, si je commence mon quart de travail en dispatching, je vais monter au bureau. L'endroit où je suis notre territoire est séparé en quatre régions. Donc, il y a toujours —ou nous essayons toujours d'avoir quatre personnes en répartition. Je vais voir mon collègue. Ils me donneront essentiellement un aperçu de ce qui se passe. Comme quelles rues sont fermées. Y a-t-il une équipe (de paramédics) qui est séparée (et doit être associée) ? Y a-t-il un stagiaire sur une ambulance ? Y a-t-il du matériel cassé ? Y a-t-il un véhicule spécifique qui est en panne et si une équipe arrive et dit qu'elle prend ce camion, je dois dire — ne le fais pas. Idéalement, ils devraient le savoir, mais peut-être qu'ils ne le savent pas. Des trucs comme ça. Y a-t-il de nouvelles procédures qui sont en cours aujourd'hui ? C'est un gros mélange de trucs qu'ils me lancent. Ensuite, je m'assois et je regarde. Quels appels ai-je en attente, le cas échéant ? Quels sont les véhicules que j'ai en service ? Sont-ils tous libres ? Certains d'entre eux sont-ils à l'hôpital et certains en attente ? Et je regarde essentiellement et j'essaie autant que possible car ça peut changer d'une seconde à l'autre, mais j'essaie autant que possible de planifier ma prochaine action et d'essayer vraiment de prévoir dans les 30 prochaines minutes, ce qui devrait se passer si rien ne change ? Mais cela ne fonctionne généralement pas.
Newman —
Joues-tu aux échecs ?
Lafrance —
Oui. C'est vraiment très comparable aux échecs d'une certaine manière, car il faut savoir où sont toutes vos pièces et ce qu'elles vont faire ensuite. Et d'une certaine manière, l'ennemi, comme l'adversaire aux échecs, serait comme les appelants — ce qui ne veut pas dire que l'appelant est mon ennemi — mais à quoi vont-ils me confronter ? Je dois y penser. Si j'entends mon collègue qui prend un appel et que je me retourne et que je vois sur son écran que c'est dans mon secteur. Et qu'il élève la voix, en disant : "Madame, que se passe-t-il ? Que se passe-t-il ?" Je suis prêt. Je regarde où se situe l'appel, et ensuite je réfléchis à ce que j'envoie. Peu importe ce que les gens nous lancent, nous devons réagir rapidement. Donc, c'est comparable aux échecs d'une certaine manière.
Newman —
Combien de fois fais-tu cela au cours d'une période de travail de 12 heures ? Donc, combien d'appels prendrais-tu du côté de la prise d'appels, et combien d'appels dispatcherais-tu du côté de la répartition ? Environ.
Lafrance —
Je dirais que nous prenons peut-être environ 700 appels par jour sur une période de 24 heures. En moyenne. Mais cela peut-être moins si rien ne se passe. Nous avons eu des jours où nous avons reçu 400 appels. C'était bizarre. C'était vraiment lent. Ou nous avons eu 800 appels en une journée. Quoi ? Qu'est-ce qui s'est passé ? Cela dépend également de combien de temps je fais de la répartition par rapport à la prise d'appels. Si nous avons un tas de nouveaux employés sur le plancher, alors ils ne savent que prendre les appels. Ils ne savent pas répartir. Donc, je pourrais passer 12 heures à dispatcher, ce qui est épuisant, honnêtement. Les deux sont épuisants. Mais le calcul mental que vous devez faire lorsque vous dispatchez. Quand j'ai commencé, je faisais deux heures de répartition et j'étais crevée. Parce que c'est tellement d'informations et tellement de choses auxquelles vous devez penser en même temps. Et avec l'expérience maintenant, je peux faire 12 heures et ça va. Je suis fatiguée, mais vous savez, c'est le travail.
Newman —
Quel est ton emploi du temps ?
Lafrance —
Trois jours d'affilée c'est le plus que je ferai à moins de prendre des heures supplémentaires. Donc, nous ferons trois jours de travail, trois jours de congé, deux jours de travail, deux jours de congé.
Newman —
Et tu travailles de nuit, n'est-ce pas ?
Lafrance —
Oui, c'est ça.
Newman —
Peux-tu me parler de ton implication dans le syndicat ?
Lafrance —
Eh bien, cela a commencé légèrement de manière inattendue. Nous avons eu beaucoup de différents présidents et vice-présidents au cours des dernières années. Mais quand l'un de nos précédents présidents a démissionné, j'avais un peu pensé à me présenter pour l'élection. Je me suis dit que je le ferais si personne d'autre ne voulait le faire, mais si quelqu'un d'autre le voulait, il pouvait l'avoir. Je ne suis pas attachée à cela. Mais ensuite, je me suis rendu compte que personne ne le voulait. Alors j'ai senti que je devais m'impliquer d'une manière ou d'une autre. J'adore des trucs comme le syndicat et la politique. C'était dans mes expériences passées. J'ai fini par le prendre en charge — je vais le faire jusqu'à ce que quelqu'un d'autre le veuille. Il s'avère que je l'aime plus que je ne le pensais.
Newman —
Actuellement, tu fais une grande campagne médiatique. Tu essaies de sensibiliser sur ce qui se passe. Peux-tu me le décrire comme si je ne savais rien des centres d'appels d'urgence et du manque de répartiteurs ?
Lafrance —
Eh bien, fondamentalement, comme la plupart des industries en ce moment, nous manquons de personnel partout où vous regardez, quelle que soit l'industrie, elles perdent des gens. Ce n'est pas bon pour n'importe quelle entreprise. Mais c'est encore pire lorsque cette entreprise sauve des vies. Donc, nous sommes responsables d'une très grande zone. Nous sommes chargés de prendre soin de ces patients et de ces personnes qui appellent le 9-1-1 en cas de besoin. Mais si nous ne sommes pas adéquatement dotés en personnel, je n'ai pas le temps de m'occuper de vous entièrement. Si nous ne sommes pas adéquatement dotés en personnel et que vous appelez, je pourrais devoir simplement bâcler un appel et raccrocher parce que j'en ai un autre à prendre. Je pourrais devoir vous dire : "Restez en ligne. Je vais prendre un autre appel. Je reviens tout de suite." Et cela vous place dans une situation très inconfortable en tant qu'appelant de vous dire : "Quoi ? Que veux-tu dire ?" Il se passe cette chose étrange où les gens ont un temps d'attente avant que nous répondions. Nous essayons vraiment de le maintenir bas en raccrochant ou en mettant les gens en attente pour aller chercher un autre appel. Mais tous les centres n'ont pas de politiques comme ça. Ils n'ont pas tous l'autorisation. Je sais qu'à Montréal, si vous appelez le 9-1-1, vous pourriez être mis en attente pendant une minute avant d'obtenir le service d'ambulance. La plupart des gens ne comprennent pas à quel point une minute est précieuse en cas d'arrêt cardiaque. Je suis sûr que vous le savez. Mais une minute est beaucoup de temps pour un cerveau sans oxygène. Cela diminue vraiment les chances de récupération complète de quelqu'un. C'est important. Il est vital que nous soyons pleinement dotés en personnel et équipés pour faire face à cela.
Eh bien, pour vous en tant qu'appelant, cela ne change pas votre expérience. Mais du point de vue de l'employé, si je suis une preneuse d'appels, je ne prends que votre appel. J'en ai peut-être un autre, ou je pourrais devoir raccrocher rapidement. Mais pour le moment, je suis concentré sur vous. Si je fais de la répartition, je prends votre appel. Mais je suis aussi concentré sur chaque appel dans ma zone. Je dois localiser tous les appels et envoyer des ressources. Ensuite, il y a une équipe qui dit : "Madame, pouvons-nous aller déjeuner ?" Et je dis : attends. Et parce que je fais du RCR et j'envoie le superviseur et puis quelqu'un me demande de la police, et puis j'ai quatre appels dans ma zone que je dois localiser adéquatement pour nous assurer de savoir où se trouvent les gens lorsqu'ils appellent. Et ensuite, je dois remplacer ces véhicules à qui je donne des appels par d'autres. Je dois les remplacer sur des points d'attente précis pour couvrir adéquatement la zone. C'est tellement à faire en même temps. Si je prends un appel et que je fais de la répartition, Je ne suis pas capable de vous donner toute mon attention. J'ai trop de choses à faire.
Newman —
Est-ce que cela prolonge la période de temps nécessaire pour résoudre un appel si tu essaies de jongler avec toutes tes courses existantes qui ont lieu plus parler à d'autres ressources ?
Lafrance —
Idéalement, si dès le début, l'appelant me dit : "Madame, mon mari est mort." Je vais devoir me concentrer là-dessus. Donc, si je sais ce qui se passe et si je sais à quel point c'est important, je dois me concentrer dessus. Je dois demander de l'aide à mes collègues pour faire autre chose pour moi. Mais si c'est un de ces appels où ils ne veulent pas vraiment me dire ce qui se passe, ils me crient juste : envoie une ambulance, envoie une ambulance. Alors bien sûr, cela retarde parce que je n'ai pas autant de temps pour dire : "Dis-moi ce qui se passe." Je ne peux pas me concentrer sur vous parce que j'ai quelqu'un d'autre sur mon écran à qui je dois envoyer une ambulance. Donc, idéalement, cela ne retarde pas si vous avez assez d'expérience, si vous demandez de l'aide à vos collègues. Mais pragmatiquement, si nous sommes tous sur une ligne, je ne peux demander de l'aide à personne. Je dois le faire moi-même. Donc, cela pourrait retarder un peu.
Newman—
Quelles seraient les solutions concrètes pour recruter et fidéliser davantage d'employés ? Quelles sont les solutions nécessaires pour inverser la tendance ?
Lafrance —
Nous sommes pris dans un cercle vicieux où nous avons besoin d'employés - donc nous surchargeons nos employés - donc ils partent. Donc, nous avons besoin de plus d'employés. C'est un cercle vicieux sans fin, je suis nouveau ici. Je vais commencer. Je suis frais. Je suis prêt à apprendre. Mais ensuite, BAM ! Heures supplémentaires obligatoires, pas de vacances, pas de congés, et puis plus d'heures supplémentaires obligatoires. Et ensuite, oh, voici votre chèque de paie. Wow. Je peux payer le loyer, mais je n'ai pas grand-chose pour quoi que ce soit d'autre. Et puis des heures supplémentaires obligatoires. Et puis. Oh, vous vouliez un jour de congé pour les funérailles de votre tante ? Non, désolé, nous ne sommes pas pleinement dotés en personnel, donc vous devez venir travailler et ensuite ils partent. Et nous ne pouvons pas les blâmer. Nous ne pouvons pas. Nous devons vraiment prendre soin de nos employés car ils sont la seule chose qui va nous sortir de là. C'est avoir plus d'employés pour avoir plus d'employés. Nous avons besoin d'une augmentation de salaire car ce n'est même pas que les employés veulent plus d'argent. C'est que n'importe quel autre centre d'appels dans la région que vous regardez pour les urgences, que ce soit pour les pompiers ou la police, ils embauchent environ 10 dollars de plus que nous par heure. Donc je ne peux blâmer personne pour se dire, eh bien, cet endroit recrute pour 22 dollars et cet endroit recrute pour 35 dollars. Je vais aller là-bas. Vous ne pouvez pas blâmer les gens pour ça. Personnellement, je gagne ma vie correctement avec mon salaire, mais je n'ai pas de famille. Je ne possède pas de maison. Je n'ai pas de paiement de voiture. J'ai acheté ma voiture d'occasion. Donc mon salaire est correct pour me soutenir personnellement parce que j'ai aussi un partenaire qui paie 50% de chaque dépense que j'ai.
Mais si j'avais des enfants en ce moment, ils mourraient de faim. Ils le feraient. Nous ne pouvons pas blâmer les gens de partir ailleurs. Et cela commence un peu là, car alors les passionnés ou ceux qui décident de faire du médical, ils arrivent là-bas et le salaire est moins élevé, mais je fais ce que j'aime. Non ? Mais combien de temps allez-vous aimer faire quelque chose que vous faites cinq jours par semaine, puis des heures supplémentaires obligatoires et puis - j'ai ce jour de congé et ensuite je veux ce jour de congé, mais je ne l'ai pas. Et puis j'ai demandé un autre jour à la place. Et je ne l'ai pas eu. J'ai une collègue à qui on a refusé 50 jours de congé d'affilée. Elle a demandé tout au long de cette dernière année, depuis avril 2023. Elle a demandé 50 jours de congé individuels. Ils ont tous été refusés car nous manquons de personnel. Donc les gens s'épuisent. Vous ne pouvez pas mettre ce poids sur les gens dans cette charge, surtout compte tenu de ce que nous faisons et de sa vitalité et de son caractère pesant. Vous ne pouvez pas non plus vous attendre à ce que les gens ne s'épuisent pas. S'épuiser et partir, s'épuiser et partir en congé maladie. Je ne peux pas les blâmer. Je ne peux pas. Et puis cela met encore plus de charges sur les employés qui restent. Donc, ils s'épuisent et ils partent ou partent en congé maladie.
Newman—
Quelle est l'espérance de carriere moyenne pour un répartiteur médical d'urgence maintenant ?
Lafrance —
Je ne suis pas sûr si vous avez regardé l'ensemble du Québec. Actuellement, nous avons quelques personnes avec nous depuis 20, 15 ans. Mais la plupart d'entre nous en sont à moins de cinq ans dans ce métier. J'y suis depuis trois ans et je suis déjà à mi-chemin de la liste d'ancienneté parce que c'est juste... les gens partent et vous montez. Donc, la plupart des gens que nous embauchons actuellement ne font généralement pas leur première année. Cela ne veut pas dire qu'ils n'ont pas ce qu'il faut. C'est juste ce que l'environnement est. Je ne veux pas dire que l'environnement est toxique car dans le travail, entre collègues et tout ça, nous sommes très bons, mais la charge de travail est simplement trop élevée. Et vous devez vous rappeler que nous sommes très exposés au PTSD, au suicide, à l'alcoolisme, à l'abus de substances, à la dépression. Tout cela peut vous rattraper et vous dire : “F*ck, je ne peux plus faire ça”. Donc, cela met encore plus en lumière le problème.
Newman—
Quel est le niveau de difficulté pour quitter la fin du service lorsque tout va mal ?
Lafrance—
Ça dépend. Pouvez-vous vous désassocier un peu. Avez-vous travaillé sur l'autopréservation pour être capable de vous déconnecter à la fin d'une journée de travail ?
Au début, c'était vraiment difficile. J'ai dû l'apprendre personnellement. J'avais toujours envie de - “OK, c'est un peu chargé, donc je vais rester une heure”, mais alors une heure se transforme en quatre, et puis sans le savoir, vous avez fait un quart de travail de 16 heures et vous êtes épuisé. J'ai eu beaucoup de difficultés quand je suis rentré chez moi. Je pensais au travail. Quand vous commencez votre service, vous pensez au travail, avant le travail, vous pensez au travail, et puis vous en rêvez. Je répondais à mon téléphone personnel comme si je prenais un appel d'urgence. C'est tout ce à quoi vous pensez. Évidemment, tout le monde n'a pas ça. J'ai vraiment lutté, je me souviens de quelques fois où mon chum me réveillait et je répondais : “Ambulance”. Et il était genre, quoi ?
Mais c'est définitivement un moment bizarre quand vous vous réveillez, et que vous croyez être au travail - c'est ce que je dois faire. Et ensuite, vous vous dites - attendez, je suis à la maison.
Newman—
Recevez-vous un soutien en santé mentale ?
Lafrance —
Nous avons, comme, une PAE et des trucs comme ça. Nous avons récemment changé la PAE que nous utilisions. Nous avons maintenant une spécialisée pour les premiers intervenants. Je ne l'ai pas utilisée, mais j'ai eu de bons commentaires à ce sujet. Nous nous soutenons également mutuellement, mais le problème principal réside en nous. Nous ressentons beaucoup de pression pour maintenir le service à la population, donc nous ne prendrons pas de congé. Je me souviens du début. Je suis mieux à ce sujet maintenant, surtout avec le syndicat, car c'est comme ajouté à ma charge de travail. Mais au début, je me disais, j'ai l'impression que j'ai besoin de vacances. Je suis surmené. Ce n'est pas sain. Mais ensuite, je me retourne et je prends des heures supplémentaires parce que je regarde le calendrier et il y a quatre personnes de service. Il n'y a que quatre personnes. Je ne peux pas laisser cela se produire. Donc, je prends des heures supplémentaires. Nous nous mettons beaucoup de pression pour maintenir les services, et ce n'est pas nécessairement que les autres nous mettent cette pression. C'est en partie notre faute car nous voulons toujours faire mieux. C'est comme si je décidais que je n'allais pas prendre deux appels en même temps. Les gens se rendraient très vite compte qu'il y avait un problème. Mais le problème avec ça, c'est que si je le fais, je mets les patients en danger. Et je ne peux pas me résoudre à faire ça.
Newman—
Combien de temps cela est-il durable ?
Lafrance —
Pas longtemps. Je crois que nous avons eu environ 70 employés qui ont quitté au cours de la dernière année. Cela a été un choc pour moi. Je n'avais pas réalisé à quel point le taux de rotation avait été élevé au cours de la dernière année, mais j'ai regardé tous ceux qui ont payé des cotisations syndicales au cours de la dernière année, et nous avons actuellement 38 membres, et j'ai environ 106 personnes qui ont payé des cotisations syndicales. Donc cela signifie qu'environ 70 personnes nous ont quittés en un an. Donc si 70 personnes se sont retournées en un an et ont dit, non, je ne peux pas faire ça, nous ne pouvons vraiment pas nous attendre à ce que les gens qui sont avec nous le fassent beaucoup plus longtemps. Aussi passionnés que nous soyons, autant que nous nous soucions des patients. Beaucoup d'entre nous, y compris des personnes qui y sont depuis 20 ans, envisagent maintenant de commencer ailleurs, alors qu'elles sont si proches de la retraite. Ils sont si proches d'avoir leur retraite, mais ils envisagent de recommencer ailleurs parce que c'est trop.
Newman--
Si vous aviez un message à transmettre au public, quel serait-il ?
Lafrance —
Je pense que l'une des choses dont nous avons besoin, malheureusement, est que le public parle pour nous. Il y a environ 300 d'entre nous en négociations en ce moment. Et dans le grand schéma des choses - pour vous personnellement, vous pourriez penser, 300 personnes - c'est beaucoup de gens. Mais nous n'avons pas de poids avec le ministère. Nous n'avons pas de poids avec les personnes qui décident de nos conditions. Nous ne sommes pas suffisamment nombreux. Il n'y a pas assez d'entre nous parce que nous ne pouvons pas garder nos employés. Peut-être que si nous pouvions les garder, nous aurions un peu plus de poids. Donc nous avons vraiment besoin que les gens contactent leur représentant élu local, leur conseil municipal ou le ministère. Nous devons être vus. Nous devons être entendus car nous allons avoir besoin d'aide pour remporter cette bataille si nous voulons la gagner, car nous ne sommes tout simplement pas assez lourds pour que les gens nous prennent vraiment au sérieux. Parce que je peux faire grève aussi longtemps que possible, mais je ne peux pas affecter le public, ce que je ne veux de toute façon pas faire. Donc, nous sommes faciles à mettre en attente et il n'y a pas tant de nous. Nous sommes faciles à ignorer.
Newman—
Depuis combien de temps attendez-vous un nouveau contrat ?
Lafrance —
Notre contrat a expiré en 2022. Et nous avons commencé à négocier sérieusement il y a quelques semaines seulement. Donc, cela fait plus de deux ans maintenant.
Newman—
C'est une métaphore intéressante que vous venez de faire, qui est qu'il est facile pour le gouvernement de vous mettre en attente et de vous mettre de côté. C'est un peu comme si j'appelais le 9-1-1 dans un moment critique, pour finir par être mis en attente ou mis de côté parce qu'il n'y a tout simplement pas assez de répartiteurs médicaux d'urgence.
Lafrance —
Et nous donnons vraiment notre 150% à chaque quart de travail que nous faisons. Et c'est pourquoi les gens n'ont pas remarqué à quel point nous souffrons. Mais si nous cessons de fournir ce 150%, alors nous faisons du tort aux gens. C'est ainsi que nous pensons. Je sais que c'est ainsi que mes collègues le pensent aussi, car nous ne voulons pas mettre les gens en danger, nous nous mettons donc en danger. Nous nous épuisons. Je connais des répartiteurs d'urgence qui se sont suicidés et des gens qui ont eu dû PTSD et des gens qui luttent toujours contre des problèmes de santé mentale. Pourtant, nous continuons à nous mettre ce poids sur nous-mêmes - même si nous savons - même si nous avons tous vu les contes de mise en garde. Nous nous mettons toujours ce poids sur nous-mêmes.
Interview with Estelle Lafrance. Reality check : Emergency medical dispatching
Estelle Lafrance is the president of the Presidente de fraternité du groupe Alerte Santé, part of the Fédération des employés du préhospitalier du Quebec.
Working in an emergency health communications centre serving 1.6 million people in 206 municipalities, 8 primary 9-1-1 centres, 6 ambulance companies, 56 first responder services, 14 police services, 3 centres intégré de santé et de services sociaux, and 10 centres hospitaliers, Lafrance has an intimate understanding of the art and science of emergency medical dispatching.
Newman—
How did you choose to become an emergency medical dispatcher?
Lafrance—
Well, a few years ago, I remember I didn't really know what I wanted to do with my life. I was working minimum wage jobs and I thought about going to school and being a paramedic, but that didn't quite hit the spot. It was close, but it wasn't like that. I felt like it wasn't exactly what I was looking for. As valuable of a profession as it is, it just wasn't like what I thought would hit the spot for me. And then one day, I found myself watching a documentary that I cannot find anymore. I have no idea what it was, but it was one of those true crime things. They had this lady that they were interviewing who was talking about the call that she received. She was the dispatcher who got a call for a really bad -- it was one of those true crime shows, so it was not a good call and one of those gruesome things. I don't know. I just remember thinking I should do that. In that moment, I decided I should do that. And I started applying to a bunch of places, not really knowing where to apply because it's weirdly gatekept how to get into the industry of dispatching. Like they're not obvious. So I just applied to a bunch of jobs that said, emergency call center and figured I would ask in the interview or when I got a phone call back what people were doing until I found one that was emergency dispatching for ambulances. And it kind of went on from there. I started and I loved it.
Newman—
How long have you been doing this?
Lafrance—
Since 2021.
Newman—
So, you’ve really been baptized in fire.
Lafrance—
Before that, I never found myself sticking around the jobs I liked. There was always something wrong, something I didn't like. But it's almost been three years now and I still love it. I still feel so happy going into work. I truly love my job.
Newman—
Tell me about the highlights of your work.
Lafrance—
I personally find a lot of highlights in it because I do love it. I know that it's harder for some people who don't necessarily see this as a career path to deal with the all the stuff and balance it all. For me, I just love the care that we get to give to people in moments where they are truly alone most of the time. Sure, we'll get calls from people who are doctors or nurses and paramedics who already know what to do, so we don't tell them much. But for everyday people, for most citizens, we truly are the one link to resources that they need and that care that we give them. That reassurance is priceless to me. It doesn't happen often, but when it does, if someone just says thank you at the end of the call and they're like, you made a difference, you really reassured me – it is worth all the money in the world to me.
Newman—
What does a “normal” shift look, or sound like for you?
Lafrance—
Well, so you get into work, you're either dispatching for a shift or you're call-taking for a shift. But how we do it is you do a little bit of both through your day. Kind of helps you get through it. Because 12 hours is a long time to be doing the same thing. So I'll get in, look at my schedule. I either start call- taking or dispatching. I usually like getting there early to see people on day shift that I don't see as often. And we joke around a bunch. Then I log-in and start either dispatching or taking calls. I get there 30 minutes before my shift. I either come in and I'm like, “Oh fuck.” Pardon my language. I'm starting now. I'm starting 30 minutes early because it's so busy, or I can hang out and then start my shift when it's scheduled.
Newman—
Can you describe what call-taking is?
Lafrance—
So basically, there are many types of emergency call centers. You have 911 primary, emergency police, emergency medical, and emergency fire. So, the primary will receive the 911 call. They're the ones who tell you what's your emergency and they decide who to send you to. If your need is for an ambulance, if someone's hurt or something like that, you'll most likely get dispatched to us. Then we answer the call, we tried to figure out what's happening. Some of the times it's not so easy to understand. But we figure it out. Then we'll basically go through different protocols with you so that we can fully assess what your need is and what the response should be. So do you need an ambulance to come in the next 30 minutes. Or do you need one now or what's our delay. How do we plan this? So, we use our protocols and then, if need be, we'll give care to the patient with you. We'll stay on the line. We'll tell you what to do or we'll hang up and move on to the next one.
Newman—
I remember responding as a paramedic and arriving to a cardiac arrest and listening as we got to the door and I could hear the dispatcher very clearly, coaching the patient's wife in how to give him CPR. So, what's that like for you?
Lafrance—
It really depends on the call. And it depends on the caller. We do – we truly do our best. I understand that sometimes in emergency situations, if you're not trained, you don't really understand what to do. So basically, we have a bunch of sentences. It's really like a CPR course in three sentences. In a minute I can tell you how to efficiently do CPR. If you listen to me--most of the time we'll have to repeat ourselves because people are in shock or they're panicked. They don't know what to do, which is understandable. That's why we're there. We give you these instructions, we try to make sure through it all that you follow them, repeat them to make sure that you're understanding correctly. And then we make sure that you are on beat. That is the priority because a lot of people will start CPR thinking that it's like in the movies or it's “I just sing the song in my head and I'll be on beat.” But it needs to be really close to like 100 or 120 beats per minute. So, we'll count out loud with the person– most often we'll ask them to count with us to make sure that we hear what beat they're on.
I know a lot of the times what I notice is people will go, one, two, three, four, stop. One two, three, four. So, all of those things like making sure you're going deep enough, reminding you two inches deep twice per second, and then we count. And then after that, once we have that down, it's mainly just making sure they don't get demotivated, because when you don't know when the ambulance is going to get there… I see it. I'm like, “Okay, we can do this.” But if you don't have that information, I understand how demotivating it can be and how stressful it can be. And it feels like such a long time for them. For me, it's a three-minute call, but for them it's a lifetime. Like really flashing through their eyes, I'm guessing. Making sure they stay motivated, now you unlock the door, you come right back and stuff like that. So they don't stop. I find myself often when people get demotivated, telling them, “Okay, now unlock the door, come back.” And then they start back up and they get that bit of a break. Yeah, that's basically what it looks like.
Newman—
I'm struck by listening to you, I realized that some of this is protocol, but a lot of this is wisdom you've gained on the on the. Is your current existence as an emergency medical in line with what your expectations were?
Lafrance—
Partly, I guess. I expected stuff to be difficult, stuff to be rewarding. I expected how I would handle it pretty well. I think I knew myself pretty well going in. But what it actually looks like. I had no idea, because it's not shared with the public.
Newman—
It’s a big mystery.
Lafrance—
Yeah, it really is. And some of that is for, I'm guessing, logical reasons of not really wanting people to think about it too much as a society. We don't want to think about it. But I feel that if people understood more, they would. They would feel a lot safer, or they would know when to feel unsafe.
Newman—
What about the dispatch side of the equation? What’s that like?
Lafrance—
That is a lot. It's a lot to do at the same time. Especially considering that our center, we both dispatch and call take at the same time. It's not meant to be that way, but because of the lack of employees. We'll be dispatching, and we'll need to take calls at the same time to make up for the employees that aren't there. Call taking. So if I start my shift dispatching, I'm going to go up to the desk. Where I'm at our territory is separated in four regions. So, there's always--or we try to always have four people dispatching. I'll go up to my colleague. They'll basically give me a rundown of what's happening. Like what streets are closed. Is there a team (of paramedics) that's split (up and needs to be paired)? Is there a trainee on a truck? Is there equipment broken? Is there a specific vehicle that's broken that if a team comes in and says they're taking that truck I need to say – don't. Ideally they should know, but maybe they don't. Stuff like that. Are there any new procedures that are happening today? It's a big mumble-jumble-bundle of stuff that they just throw at me. Then I sit down, and I look. What calls do I have waiting, if any? What are the vehicles that I do have doing? Are they all free? Are some of them at the hospital and some of them on waiting points (standby)? And I basically look at it and I try as much as I can because it can change second to second, but I try as much as I can to plan my next move and try to really foresee within the next like 30 minutes, what should happen if nothing changes? But that usually does not work.
Newman—
Do you play chess?
Lafrance—
Yeah. It's really very comparable to chess in a way, because you have to know where all your pieces are and what are they going to do next. And in a way, the enemy, like the opponent in chess would be like the callers – which the caller is not my enemy – but what are they going to throw at me? I have to think about it. If I hear my colleague who's taking a call and I turn around and I see on his screen that it's in my area. And he's raising his voice, being like, “Ma'am, what's happening? What's happening?” I'm ready. I look at where the call is located, and then I'm thinking about what I am sending. Whatever people throw at us, we have to react quickly. So, it is comparable to chess in a way.
Newman—
How many times do you do that in the course of a 12 hour shift? So how many calls would you take on the call taking side, and how many calls would you dispatch on the dispatch side? Approximately.
Lafrance—
I'd say we take maybe around 700 calls a day in a 24 hour period. On an average-ish day. But that can be lowered if nothing's happening. We've had days where we've gotten 400 calls. That's weird. It was really slow. Or we had 800 calls on a day. What? What happened? It also depends on how long am I dispatching versus call taking? If we've got a bunch of newbies on the floor, then they only know how to call take. They don't know how to dispatch. So I might be staying for 12 hours dispatching, which is exhausting, honestly. The both of them are exhausting. But the mental math that you have to do when you dispatch. When I first started, I would do two hours of dispatch and I was dead. It was because it is so much information and so many things that you have to think about at the same time. And it's with experience now I can do 12 hours and I'm okay. I'm tired, but you know, it's work.
Newman—
What's your schedule like?
Lafrance—
Three days in a row is the most I'll do unless I take overtime. So, we'll do three on, three off, two on, two off.
Newman—
And you work nights, right?
Lafrance—
Yes, I do.
Newman—
Can you tell me about your involvement in the union?
Lafrance—
Well, that started slightly unexpectedly. We have had a lot of different presidents and vice presidents over the few last years. But when one of our previous presidents quit, I had been thinking slightly about presenting myself for the election. I was like, I'll do it if nobody wants to, but if someone else wants to, they can have it. I'm not attached to this. But then I ended up realizing that nobody wanted to. So I felt that I had to step up in a way. I do love stuff like the union and politics. It was within my experiences in the past. I kind of ended up just taking it on – like I’m going to do it until someone else wants to. It turns out I love it more than I thought I would.
Newman—
Currently, you're doing a media blitz. You're trying to raise awareness about what's going on. Can you describe it to me as if I didn't know anything about emergency call centers and the lack of dispatchers?
Lafrance—
Well, basically, as most industries right now, we're lacking people like wherever you look, whatever industry it is, they are hemorrhaging people. That is not good for any business. But it's even worse when that business is saving people's lives. So, we're in charge of a very large area. We're in charge of caring for those patients and those people who are calling 9-1-1 in need of help. But if we're not adequately staffed, I don't have time to care for you fully. If we're not adequately staffed and you call, I might have to just rush through a call and hang up because I have another one to take. I might have to tell you, “Hold the line. I'm going to take another call. I'll be right back.” And that puts you in a very uncomfortable situation as a caller to be like, “What? What do you mean?” There's this weird thing that's happening where people have a hold time before we answer. We really try to keep it down by hanging up or by putting people on hold to go get another call. But not all centers have policies like that. Not all of them are allowed to. I know that in Montreal, if you call 9-1-1, you might be on hold for a minute before you get the ambulance service. Most people don't understand how precious one minute is in cases of cardiac arrest. I'm sure you do. But one minute is a lot of time for a brain to be without oxygen. It really decreases the chances of someone being able to make a full recovery. It is important. It is vital that we be fully staffed and fully equipped to deal with that.
Well, so you as a caller, it doesn't change your experience. But from the employee’s point of view, if I'm a call taker, I'm only taking your call. I might have another one, or I might need to hang up quickly. But for this moment, I'm focused on you. If I'm dispatching, I'm taking your call. But I'm also focused on every single call in my area. I have to localize all the calls and send resources. Then there's a truck who's like, “Ma'am, can we go for lunch?” And I'm like, hold on. And because I'm doing CPR and I'm sending the supervisor and then someone's asking me for police, and then I have four calls in my area that I have to adequately locate to make sure that we know where people are when they call in. And then I have to replace those trucks that I'm giving calls to other ones. I have to replace them on accurate waiting points so that they cover the area adequately. It's so much at the same time. If I'm taking a call and dispatching, I'm not able to give you my full attention. I have too much stuff to do.
Newman—
Does that lengthen the period of time it takes for you to sort out a call if you’re trying to balance all of your existing runs which are occurring plus talking to other resources?
Lafrance—
Ideally, if from the beginning the caller tells me, “Ma'am, my husband is dead.” I'm going to have to focus on that. So if I know what's going on and I know how important it is, I have to focus on it. I have to either ask for help from my colleagues to do something else for me. But if if it's one of those calls where it's like they're not really wanting to tell me what's happening, they're just screaming at me, send an ambulance, send an ambulance. Then of course, it delays because I don't have as much time to say, “Tell me what's happening.” I can't focus on you because I have someone else on my screen who I need to send an ambulance to. So, ideally it does not delay if you have enough experience, if you're asking for help from your colleagues. But pragmatically, if we're all on a line, I can't ask for help from anyone. I have to do it myself. So, it might delay a little bit.
Newman—
What would be real world solutions for recruiting and retaining more employees? What are the solutions necessary to turn this around?
Lafrance—
We're caught in a vicious cycle of we need employees – so we overwork our employees – so they leave. So, we need more employees. It's a never ending circle of, I'm new here. I'm going to start. I'm fresh. I'm ready to learn. But then bam! Mandatory overtime, no vacation, no time off, and then more mandatory overtime. And then, oh, here's your paycheck. Wow. I can make rent, but I don't have much for anything else. And then mandatory overtime. And then. Oh, you wanted a day off for your aunt’s funeral? No, sorry, we're not fully staffed, so you have to come into work and then they leave. And we can't blame them. We can't. So we have to really care for our employees because they are the only thing that is going to get us out of this. It's having more employees to have more employees. We need a pay raise because it's not even that the employees want more money. It's that the any other call center in the area that you look at for emergency, whether it be fire or police, they're hiring at about $10 more than we are per hour. So I can't blame anyone for being like, well, this place is hiring for $22 and this place is hiring for $35. I'm going to go there. You can't blame people for that. Personally, I make my living fine with my salary, but I don't have a family. I don't own a house. I don't have a car payment. I bought my car used. So my salary is fine for supporting me personally because I also have a partner who makes 50% of every expense that I have.
But if I had kids right now, they would starve. They would. So we can't blame people for going somewhere else. And it sort of all starts there, because then the ones that are passionate or that decide they want to do medical, they get there and the pay is less, but I'm doing what I like. Right? But how long are you going to love doing something that you do five days a week and then get mandatory overtime and then – I have this day off and then I want this day off, but I don't get it. And then I asked for another one instead. And I don't get it. I have a colleague who has been refused 50 days off in a row. She has asked throughout this past year, since April 2023. She's asked for 50 individual days off. They've all been refused because we're low staffed. So people burn out. You can't put that weight on people in that load, especially considering what we do and how vital it is and how heavy it can get. You can't expect people not to burn out either. Burn out and quit, burn out and go on medical leave. I can't blame them. I can't. And then that puts more load on the employees that stay. So they burnout and they either quit or go on medical leave.
Newman—
What’s the average career expectancy for an emergency medical dispatcher now?
Lafrance—
I'm not sure if you looked at the whole of Quebec. Currently we have a few people with us who've been there for 20, 15 years. But most of us are less than five years into this. I've been there for three years, and I'm already halfway through the seniority list because it’s just... people leave and you go up. So most people that we’re hiring right now don't really make it to their first year. That's not to say that they don't have what it takes. It's just what the environment is like. I don't want to say that the environment is toxic because within the work, within colleagues and stuff like that, we're very good, but the workload is just too high. And you have to remember, we're at very high risk for PTSD, suicide, alcoholism, substance abuse, depression. All of those like can creep up on you and you're like, “Fuck, I can't do this anymore.” So, it puts even more of a highlight on the problem.
Newman—
How difficult is it to leave at the end of the shift when it’s all going to hell?
Lafrance—
It depends. Can you kind of disassociate yourself. Have you worked out self-preservation basically to be able to switch off at the end of a shift?
It was really hard at first. I had to learn it personally. I was always wanting to – “Okay, well, it's kind of busy, so I'll stay an hour,” but then an hour turns into four, and then without knowing it, you've done a 16 hour shift and you're exhausted. I had a lot of struggles when I got home. I would think about work. When you start your shift, you think about work, before work, you think about work, and then you're dreaming about it. I would answer my personal phone as if I was taking an emergency call. It's all you think about. Obviously not everybody has it. I really struggled, I remember a few times my boyfriend would wake me up and I would answer, “Ambulance.” And he'd be like, what?
But it's definitely a weird moment when you wake up, and believe you’re at work – this is what I have to do. And then you're like – wait, I'm home.
Newman—
Do you get mental health support?
Lafrance—
We have, like, a PAE and stuff like that. We've recently changed the PAE that we used. We now have one that's specialized for first responders. I haven't used it, but I've had good comments about it. We also support each other, but the main issue lies within. We feel a lot of pressure to maintain the service to the population, so we won't take the time off. I remember in the beginning. I'm better about it now, especially with the union, because it's like added to my workload. But in the beginning I would be thinking, I feel like I need a vacation. I'm burning out. It's not healthy. But then I turn around and I take overtime because I look at the schedule and there's four people on shift. There are only four people. I can't let that happen. So I take overtime. We put a lot of pressure on ourselves to maintain the services, and it's not necessarily that other people put that pressure on us. It's partly our fault because we keep wanting to do better. It's like if I decided that I was not going to take two calls at the same time. People would realize very quickly that there was an issue. But the problem with that is if I do that, I put the patients at risk. And I can't bear to do that.
Newman—
How long is that sustainable?
Lafrance—
Not long. I believe we've have had about 70 employees leave within the last year. That was a shock to me. I hadn't realized how high the attrition rate had been in the last year, but I looked at everyone who's paid union fees in the past year, and we currently have 38 members, and I have about 106 people who had paid union fees. So that means that about 70 people have left us in one year. So if 70 people have turned around in one year and said, nope, can't do this, we can't really expect the people that are with us to do it for much longer. As passionate as we are, as much as we care for the patients. A bunch of us, including people who have been there for 20 years are now turning around and saying, well, I've got an interview next week. They're so close to retirement. They are so close to having their retirement, yet they're thinking about starting over somewhere else because it's too much.
Newman--
If you had a message to the public, what would it be?
Lafrance—
I think that one thing that we need, sadly, is for the public to speak for us.There are about 300 of us in negotiations right now. And in the grand scheme of things – for you personally, you might be thinking, 300 people – that’s a lot of people. But we don't have any weight with the ministry. We don't have any weight with the people that are deciding our conditions. We are not enough. There is not enough, enough of us because we can't keep our employees. Maybe if we could keep them, we'd have a bit more weight. So we really need people to reach out to either their local elected representative, their city or town council, or the Ministry. We need to be seen. We need to be heard because we are going to need help winning this battle if we want to win it, because we just aren't heavy enough for people to really take seriously. Because I can be on strike for as long as I can but I can't affect the public, which I don't want to do anyway. So we're easy to put on hold and there aren't that many of us. We're easy to ignore.
Newman—
How long have you been waiting for a new contract?
Lafrance—
Our contract expired in 2022. And we just within the last few weeks, really started negotiating. So it's been more than two years now.
Newman—
It's an interesting metaphor that you just made, which was it's easy for the government to put you on hold and put you aside. It's a little bit like me calling 9-1-1 in a critical moment, only to be put on hold or put on the side because there just aren't enough emergency medical dispatchers.
Lafrance—
And we truly give our 150% every single shift that we go in. And that's why people haven't noticed how bad we're hurting. But if we stop putting that 150% in, then we're hurting people. That's how we think about it. I know that's how my colleagues think of it like, because we don't want to put people at risk, so we put ourselves at risk. We burn ourselves out. I know people. Emergency dispatchers who have killed themselves and people who have had PTSD and people who still deal with mental health issues. Yet we still put that weight on ourseves – even if we know – even if we have all seen the cautionary tales. We still put that weight on ourselves.
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