Entretien : Tony Walker, ASM (Partie 3)
English version follows the french.
(06-09-2024)
Intro :
Le professeur Tony Walker ASM possède près de quatre décennies d'expérience dans le secteur des services d'ambulance et d'urgence, ayant occupé divers rôles cliniques, opérationnels et de leadership, notamment celui de chef de la direction d'Ambulance Victoria, où il a dirigé une transformation importante pour améliorer la santé et le bien-être de leur personnel ainsi que leur réponse à la communauté.
Tony est un paramédic enregistré, membre du Collège australasien des soins paramédicaux, et titulaire d'un baccalauréat en études paramédicales, d'un diplôme d'études supérieures en santé d'urgence (MICA) et d'une maîtrise en éducation.
Il est membre de l'Institut australien des administrateurs de sociétés, directeur de Fairhaven Consulting et administrateur non exécutif de plusieurs organisations à but non lucratif.
Tony a publié dans une vaste gamme de littérature portant sur les avancées dans la pratique paramédicale et les systèmes de soins préhospitaliers.
Tony a reçu la Médaille du service des ambulances (ASM) pour sa contribution significative au développement des services d'ambulance à l'échelle de l'État et nationale ainsi que le Prix du président de la Fondation nationale du cœur et la Médaille du Conseil australien de réanimation (ARC) pour ses contributions importantes à l'amélioration de la santé cardiovasculaire et de la pratique et des résultats en matière de réanimation.
Il a été finaliste pour le Prix australien de la santé mentale en 2019 en reconnaissance de son travail pour améliorer la santé mentale et le bien-être des paramédics.
Partie 1:
Partie 2:
Partie 3:
"Je pense qu’on recrute bien parce qu’on vend un mythe. Nous en sommes tous coupables, dans le sens où nous attirons des gens dans ce domaine, mais en réalité, le service qu’ils pensent rejoindre, ce n’est plus tout à fait sirènes et lumières. Il y a beaucoup de défis sociaux, de santé mentale, de drogues, d’alcool, de fragilité et bien d’autres facteurs.
Newman–
On dirait qu’on s’est enfermés dans une boîte. Alors, à quoi ressemble l'avenir des SMU?
Walker–
Je pense que si on prend du recul et qu'on regarde l’histoire des SMU, les gens n’appelaient pas à moins que ce soit une véritable urgence. Il fallait presque qu’un bras soit arraché pour que quelqu’un demande de l’aide. Ce n’est plus le monde dans lequel nous vivons. Nous vivons dans un monde où les gens ont accès à des soins cliniques extraordinaires qui prolongent leur vie de plusieurs décennies, mais cela s’accompagne de fragilité, de solitude et d'une foule d’autres facteurs dans notre communauté.
Je pense qu’il y a cet aspect de se demander : « À quoi ressemble cette société aujourd’hui? » Parce que ce n’est pas celle dans laquelle nous avons lancé les SMU. C’est la première chose, et c’est se dire, eh bien, on peut considérer que les SMU doivent continuer à faire ce qu’ils font. Ou on peut se demander : « Pourquoi sommes-nous ici? »
Nous sommes ici pour soutenir quelqu’un dans sa crise – c’est notre mission. Alors, pourquoi ne serions-nous pas les guides de ce patient à travers le système plutôt que de répondre simplement aux exigences de ce système existant?
Je vais vous donner un exemple. Je l’utilise assez souvent. Si aujourd’hui j’avais une douleur thoracique et que je me rendais à un service d’urgence, je ne pourrais pas aller à l’accueil et dire : « Pourriez-vous m’admettre à l’unité de soins coronariens? J’ai une douleur thoracique. »
Et c’est ce qui se passe quand ils appellent le 9-1-1 ou le 0-0-0.
Ils supposent que vous allez faire quelque chose. Alors, à mon avis, le système doit dire : « Nous avons une bonne gouvernance, et lorsque vous appelez pour de l’aide – si vous êtes en situation d’urgence et que vous avez besoin d’aide, appelez-nous, et nous vous orienterons vers le bon service, mais c’est notre responsabilité. »
Et je pense que c’est là que ça coince parfois, parce que le système dit alors : il faut envoyer une ambulance. C’est trop risqué. Si nous ne le faisons pas, il se passera ceci ou cela.
Le problème, c’est que cela renforce encore l’ancien modèle, au lieu de dire : « C’est notre responsabilité de vous trouver les meilleurs soins. Cela pourrait prendre une heure. Mais c’est correct, parce que je peux vous dire que si je vous mets dans une ambulance et que je vous emmène à l’hôpital, il faudra probablement attendre quatre heures avant que vous ne soyez vu. Si vous avez de la chance. »
Oui, je pense que ce principe, que nous voyons dans des endroits comme ici, en Écosse et au Pays de Galles, où 50 % des appels ne nécessitent pas un transport aux urgences et où les patients sont soignés en toute sécurité, c’est la voie à suivre. Nous sommes seulement limités par les parcours cliniques que nous pouvons développer, et je pense que nous devrions les posséder, non pas de manière indépendante au sens exclusif, mais lorsque quelqu’un compose le 9-1-1 ou le 0-0-0, il accède au système et le système fonctionne. Ils n’ont pas besoin de savoir ce qui se passe en coulisses.
Quand j’achète quelque chose dans une boutique spécialisée, je ne sais pas ce qui se passe derrière la porte. C’est leur responsabilité. Je sais juste que je reçois un bon service. Ça devrait être pareil ici.
Newman--
Ici au Canada, tout comme aux États-Unis, la durée moyenne de carrière d’un paramédic est maintenant d’environ cinq ans. Ils reçoivent une excellente formation. Mais ensuite, ils arrivent sur le terrain, et après un certain temps, c’est « Mon Dieu, qu’est-ce que je fais ici? » Et ils ont tendance à utiliser les SMU comme un tremplin avant de tourner la page de leur carrière et de leur vie. On fait un bon travail de recrutement, mais on est nuls en ce qui concerne la rétention.
Walker--
Je pense qu’on recrute bien parce qu’on vend un mythe. Nous en sommes tous coupables, dans le sens où nous attirons des gens dans ce domaine, mais en réalité, le service qu’ils pensent rejoindre, ce n’est plus tout à fait sirènes et lumières. Il y a beaucoup de défis sociaux, de santé mentale, de drogues, d’alcool, de fragilité et bien d’autres facteurs. Je pense donc qu’une partie de cela consiste à préparer les gens dès le départ pour ce que ce rôle est vraiment. Et c’est difficile, parce qu’il y a un sentiment que peut-être que les gens ne prendraient pas le rôle s’ils savaient vraiment à quoi il ressemble.
C’est une partie du problème. L’autre, c’est que nous devons reconnaître que les carrières que toi et moi avons eues ne seront probablement pas celles des gens d’aujourd’hui – j’ai pris ma retraite après 37 ans à Ambulance Victoria. Mon fils est paramédic. Il travaille actuellement comme universitaire. Il est paramédic en soins intensifs et travaille maintenant dans une université comme professeur.
Je m’attends à ce que nous voyions de plus en plus cela. Alors comment créer des opportunités alternatives pour les gens afin qu’ils puissent aller et venir? Pour qu’ils n’aient pas à quitter, mais qu’ils puissent partir un moment. Qu’ils puissent essayer d’autres choses. Qu’ils puissent travailler de manière flexible. Mais les systèmes sont toujours conçus pour des gens comme nous.
Alors, comment créer des systèmes où les gens peuvent travailler de manière flexible? Je pense que les modèles de paramédecine communautaire qui évoluent à travers le monde – tu regardes des endroits comme le Pays de Galles, où ils reconnaissent qu’ils ont développé un rôle qui est très précieux pour les médecins généralistes et les médecins de premier recours. Et donc, au lieu de perdre ces paramédics, ils ont mis en place des modèles de rotation. Où tu peux faire des rotations et travailler avec les médecins généralistes, puis revenir travailler pour les services d’ambulance. Parce qu’ils ont réalisé que l’alternative, c’est qu’ils vont les perdre.
Je pense que c’est une question de reconnaître. Avons-nous vraiment demandé à notre personnel ce qu’ils veulent pour leur avenir? Non. Nous partons du principe qu’ils veulent ce que nous avons eu. Et puis, comment créer ces environnements où ils peuvent travailler de manière flexible? Où ils peuvent travailler à temps partiel comme paramédic, et à temps partiel comme universitaire ou infirmier, pour qu’ils puissent s’orienter vers les soins primaires. Je pense que c’est ainsi qu’on garde les meilleurs d’entre eux. Si on a des systèmes qui disent que tu dois travailler à temps plein ou non, ou de manière occasionnelle ou non, alors tu perds des gens, et ils iront vers une autre carrière qui leur offre plus de flexibilité, et nous aurons perdu cette expertise.
Quand je regarde certains des travaux que j’ai faits à Ambulance Victoria, qui étaient les personnes les plus heureuses dans l’organisation? Quand je faisais des enquêtes, c’étaient les gens qui travaillaient à temps partiel, parce qu’ils avaient le contrôle sur leur vie. Ils n’avaient pas à travailler chaque jour dans les schémas de quart, ils pouvaient équilibrer le travail, la vie et la famille.
C’est assez difficile pour les dirigeants des SMU. Nous devons changer notre façon de penser. Ambulance Victoria a eu beaucoup de mal à ce sujet parce que j’ai commandé une étude avec la Commission pour l’égalité des chances pour examiner ces questions, et cela est ressorti très clairement. Donc, ils font beaucoup de travail pour essayer de résoudre ce problème maintenant, mais c’est un défi auquel tous les services de SMU sont confrontés dans le monde entier, car la génération de paramédics d’aujourd’hui ne ressemble pas à la nôtre – et les systèmes sont construits pour nous.
Newman--
Je t’écoute, et je suis frappé par l’idée qu’Ambulance Victoria a adopté ce modèle de guide pour les patients, et je me dis qu’on doit créer un système de guide pour les paramédics afin qu’on puisse leur proposer des parcours alternatifs.
Walker--
C’est une question de se dire… Je sais, parce que j’ai travaillé dans le système avant de devenir PDG, où j’étais coupable de cela. Tu es sous tellement de pression. J’étais en charge des opérations. Tu vois ton personnel comme une ressource plutôt que des personnes. Non, ils ne sont pas au travail ce soir parce qu’ils sont malades. Pourquoi sont-ils malades? Ils sont malades parce qu’ils ont travaillé 20 heures et qu’ils sont épuisés. Je repense encore à cela. Maintenant, c’est embarrassant de dire ça. C’est comme ça que tu réfléchis parce que ce qui te pousse, c’est ce sentiment que j’ai un service d’ambulance à faire fonctionner. Oui, mais à quel prix?
En octobre 2020, plusieurs individus sont courageusement venus partager publiquement des histoires de discrimination, de harcèlement sexuel, d’intimidation et de victimisation à Ambulance Victoria. Leurs allégations portaient principalement sur des comportements illégaux, touchant surtout les femmes. Ils ont décrit une culture de travail omniprésente qui dénigre, discrimine et exclut les femmes.
Ambulance Victoria a réagi rapidement. En quelques jours, Ken Lay, président, appuyé par Tony Walker, directeur général, a demandé à la Commission pour l’égalité des chances et les droits humains du Victoria de réaliser un examen indépendant de l’égalité au travail chez Ambulance Victoria en vertu de l’article 151 de la loi sur l’égalité des chances de 2010 (Vic) (loi sur l’égalité des chances).
Les termes de référence établis pour l’examen indépendant demandaient à la Commission de :
• examiner la nature, l’étendue, les causes et les impacts de la discrimination, du harcèlement sexuel, de l’intimidation et de la victimisation
• évaluer la pertinence de la réponse d’Ambulance Victoria à de tels comportements illégaux
• identifier des stratégies exemplaires pour garantir une organisation sûre, égale et inclusive qui promeut des systèmes, valeurs et comportements de travail positifs
Le jeudi 31 mars 2022, la Commission a publié le rapport complet ainsi que le cadre qui servira de guide aux réformes à long terme nécessaires dans notre lieu de travail. Ambulance Victoria a accepté les 43 recommandations de la Commission.
"Nous regrettons profondément les préjudices subis par nos employés, passés et présents, en raison de l’intimidation, du harcèlement sexuel, de la discrimination et de la victimisation, ainsi que les torts causés lorsque nos systèmes n’étaient pas adaptés à la promotion de l’égalité, de la justice et de l’inclusion pour nos employés.
Notre travail est bien engagé, et nous mettons en place les fondations nécessaires pour créer un lieu de travail basé sur la sécurité, le respect et la confiance, l’égalité, la justice et l’inclusion, en accord avec le travail et les conclusions détaillées de la Commission."
(06-09-2024)
Background:
Prof Tony Walker ASM has almost four decades of experience in the ambulance and emergency services sector, working across a range of senior clinical, operational and leadership roles, most recently as Chief Executive Officer of Ambulance Victoria where he led significant transformation to improve the health and wellbeing of their workforce and their response to the community.
Tony is a Registered Paramedic, a Fellow of the Australasian College of Paramedicine, and holds a Bachelor of Paramedic Studies, Graduate Diploma of Emergency Health (MICA) and Master of Education.
He is a Member of the Australian Institute of Company Directors, a Director of Fairhaven Consulting and non-executive director of several not-for-profit organisations.
Tony is published in an extensive range of literature relating to advancements in paramedic practice and pre-hospital systems of care.
Tony has been awarded the Ambulance Service Medal for his significant contribution to the development of ambulance services at a state and national level and the National Heart Foundation President’s Award and Australian Resuscitation Council Medal (ARC) for his significant contributions to improving cardiovascular health and resuscitation practice and outcomes.
He was a finalist for the Australian Mental Health Prize in 2019 in recognition of his work in improving paramedic mental health and wellbeing.
Part 1:
Part 2:
Part 3 :
I think we recruit well because we sell a myth. We're all guilty of it, in the sense that we bring people into this and actually the service that they think they're coming into, it's not all lights and sirens anymore. It's a lot of social challenges, mental health, drugs, alcohol, frailty and a host of other factors. So I think part of this is preparing people at the front end for what the role really is. And that’s hard because there’s a sense that maybe people won’t take the role if they really know what it’s like.
Newman--
It feels like we’ve locked ourselves in a box, So, what's the future of EMS look like?
Walker--
I think if we step back and look at the history of EMS, people didn't call unless it was a true emergency. You almost had to have the arm hanging off before someone would call for help. That's not the world we live in now. We're living in a world where people have access to some of the most amazing clinical care they get in health services that extend their life decades – but that comes with frailty and comes with loneliness and comes with the whole range of other factors in our community.
So, I think there's that piece of saying, “What does that society look like today?” Because it's not what it was when we started EMS ourselves. That's the first thing and it's about saying--well, you can take a view that EMS needs to keep doing what it does. Or you can say actually, “Why are we here?”
We are here to support someone in their crisis--that's our point. Then why shouldn't we be the navigator of that patient through the system rather than being at the beck and call of that existing system?
I'll give you an example. I use this quite often. If I got chest pain today and I walked up to an emergency department. I couldn't go up to the desk at the emergency department and say, “Look, could you please admit me to the coronary care unit. I've got chest pain.”
And that's what happens when they call 9-1-1 or 0-0-0.
They assume that you're going to do something. So, my view is the system needs to say, “We've got good governance and when you call for help--if you’re in an emergency and you need help, call for us and we will connect you to the right service, but that's our responsibility.”
And I think that's where it falls over sometimes, because the system would then go, you've got to send an ambulance. It's too risky. If we don't do that, this happens.
The problem with that is that then what you do is you keep reinforcing the old pattern rather than saying, “It’s our responsibility to find you the best care. That might take an hour. But that's okay because I can tell you if I put you in an ambulance and take you to a hospital, it's probably going to be four hours before you’re seen. If you’re lucky.
Yeah, So I think that principle that we're seeing in places like this, in Scotland and Wales particularly where, 50 percent of calls are not transported to the ED and safely cared for. I think that's the way. We're only limited by the clinical pathways that we can develop, and I think we should own them, not independently in the sense of exclusively, but when someone dials 9-1-1 or 0-0-0, they access the system and the system works. They don't need to know what happens behind the scenes.
When I buy something at a specialty shop, I don't know what happens behind that door. That's their responsibility. I just know I'm getting good service. This should be exactly the same.
Newman—
So here in Canada, pretty much through the United States, the average career expectancy of the paramedic now is about five years. They’ve got great training. But then they hit the streets and after a short while it’s “Oh my God. What the hell am I doing here?’ And so they tend to use EMS as sort of a stepping stone before writing another chapter in their careers and their lives. We do a good job of recruiting, but we suck at retaining.
Walker—
I think we recruit well because we sell a myth. We're all guilty of it, in the sense that we bring people into this and actually the service that they think they're coming into, it's not all lights and sirens anymore. It's a lot of social challenges, mental health, drugs, alcohol, frailty and a host of other factors. So I think part of this is preparing people at the front end for what the role really is. And that’s hard because there’s a sense that maybe people won’t take the role if they really know what it’s like.
That’s part of it. I think the other thing is that we need to acknowledge that the careers that you and I took are unlikely be what people will take today—I mean it was 37 years before I retired from Ambulance Victoria. My son's a paramedic. He's currently working as an academic. He’s an intensive care paramedic and now working in one of the universities as an academic.
I expect we're going to see that more and more. So how do we create alternative opportunities for people so that they can come and go. So that they don't have to leave but they can go out for a bit. They can try different things. They can work flexibly. But the system’s are still designed for people that look like us.
So, how do you create systems where people can work flexibly? I think the community paramedicine models evolving around the world--you look at places like Wales where they recognize that they've developed a role that’s actually very valuable to general practitioners and primary physicians. And so, rather than lose these paramedics, they basically do rotation models. Where you can rotate and work with the GPs and then come back and work for the ambulance services. Because they realized the alternative is they’re going to loose them.
I think it's that sense of acknowledging. Have we actually asked our staff what they really want and how they see their future enough? We don’t. We assume that they want what we have had. And then how do we create those environments where they can work flexibly? Where they can work part-time as a paramedic and they can work part-time as an academic or they can work part-time as a nurse so they can move into primary health. I think that's where we keep the best of them. Where we have systems that say you've got to work full time or not, or casual or not. Then what you do is you lose people, and they'll take a different career that gives them more flexibility and we've lost that expertise.
If I look at some of the work when I was at Ambulance Victoria. Who were the happiest people in the organization? When I did surveys, they were people who were working part-time because they had control over their life. They didn't have to work every day in sort of the shift patterns, they could balance work-life-and-family.
That's pretty hard for EMS leaders. We've got to change the way we think. Ambulance Victoria has been very hard in this space because I commissioned a piece of work with the Equal Employment Opportunity Commission, looking at these issues and that came through very strongly. So, they're doing a lot of work to try and address that now but it's a challenge all EMS services are facing around the world where the generation of paramedics today are not the same people that we are—and the systems are built for us.
Newman—
I listen to you, and I’m struck by the idea that Ambulance Victoria has adopted this navigator model for patients, and I’m sitting here and thinking we need to create a navigator system for paramedics so we can figure out alternate pathways for them.
Walker--
It's a sense of we can get caught up in the sense.. I know, because I worked in the system before I came into the chief executive officer role where I was guilty of this. You are under so much pressure. I was in charge of operations. You see your workforce as a commodity rather than people. No, they're not at work tonight because they're sick. Why are they sick? They're sick because they've been working 20 hours and they're exhausted. I still reflect back on that. Now it's embarrassing to say that. That’s how you thinking because what's driving you is this sense that I've got an ambulance service to run. Yes, but at what cost?
In October 2020, a number of individuals bravely came forward to publicly share stories of discrimination, sexual harassment, bullying and victimization at Ambulance Victoria. Their allegations centred on unlawful conduct, predominantly against women. They spoke of an ongoing and pervasive workplace culture that demeans, discriminates against and excludes women.
Ambulance Victoria responded swiftly. Within days, the Ken Lay, Chair, supported by the Tony Walker, Chief Executive, asked the Victorian Equal Opportunity and Human Rights Commission (the Commission) to undertake an Independent review into workplace equality in Ambulance Victoria (independent review or review) under section 151 of the Equal Opportunity Act 2010 (Vic) (Equal Opportunity Act).
The terms of reference established for the independent review directed the Commission to:
• examine the nature, extent, drivers and impacts of discrimination, sexual harassment, bullying and victimisation
• consider the adequacy of Ambulance Victoria’s response to such unlawful conduct
• identify leading practice strategies to ensure a safe, equal and inclusive organisation that promotes positive workplace systems, values and behaviours
On Thursday 31 March, 2022, the Commission published the full report and framework that will serve as our guide to the long-term reforms needed in our workplace. Ambulance Victoria has accepted all 43 of the Commission’s recommendations.
"We deeply regret the harm suffered by our people, past and present, as a result of bullying, sexual harassment, discrimination and victimisation, as well as the harm caused when our systems haven’t been fit for the advancement of equality, fairness and inclusion for our people.
Our work is well underway and we are setting up the foundations needed to create a workplace that is based on safety, respect and trust, equality, fairness and inclusion, in line with the Commission’s detailed work and findings."
Member discussion