Focus on strengths

(13-12-2023)

J'ai écrit cette histoire il y a plusieurs années. Malheureusement, en ce qui concerne le système de soins préhospitaliers d'urgence du Québec, cette histoire sonne toujours d'actualité.

I wrote this piece several years ago. Sadly, it still rings true as far as Québec's emergency prehospital care system is concerned.

English version follows the french.

par/by Hal Newman

Dean DiMonte a grandi au sein d'une famille unie où venir en aide aux personnes dans le besoin faisait autant partie de la vie familiale que se réunir pour de grands dîners et partager des rires et des histoires. Ses parents sont du genre à vous accueillir à bras ouverts et à vous offrir immédiatement de la nourriture et à boire.

Ma première rencontre avec Dean s'est faite lorsque son grand frère Terry racontait une histoire à propos de son petit frère, le paramédic, à la radio sur CHOM-FM à Montréal. La voix apaisante de Terry marquait la fin de longues nuits chaotiques ou le début d'une nouvelle journée dans les rues. Il racontait une histoire, faisait une blague légère, puis diffusait une excellente musique, et nous partions sur un autre appel.

Dean et moi ne nous sommes pas rencontrés avant que nous ayons tous les deux quitté les rues - et dans son cas, l'air - pour poursuivre des travaux de consultation dans le secteur privé.

La carrière paramédicale de Dean comprenait des périodes sur le terrain et en tant que paramédec hélo en Ontario, nous laissant avec beaucoup de points communs à explorer. Chaque fois que nous nous retrouvons, nous parlons de rendre les services médicaux d'urgence plus pertinents dans un monde qui n'est plus intéressé à nous récompenser simplement pour être là et essayer de sauver des vies.

Si vous êtes un lecteur régulier, vous savez que je ne suis pas du genre à rester strictement dans les lignes. Dean non plus. Il a en fait quitté les services préhospitaliers d'urgence (SPU) parce que la bureaucratie menaçait d'étouffer sa passion pour le travail.

Et il a commencé une exploration approfondie du concept de leadership, sachant que la façon dont les SPU sont guidés fera ou défera cette composante relativement jeune du système de soins de santé.

"Il y a des gens qui dirigent des paramédics et qui n'ont jamais passé, euh, un temps de qualité, à l'envers dans le noir en parlant à un patient gravement blessé à travers une désincarcération en plein janvier. Ils ne savent tout simplement pas ce que cela signifie d'être un paramédic. Et alors, pourquoi sommes-nous surpris lorsque les valeurs et les visions qu'ils expriment comme objectifs pour leurs organisations capturent si peu de l'essence même des services médicaux d'urgence?"

Dean maintient que nous sommes tellement accrochés au leadership transactionnel que les systèmes de services médicaux d'urgence sont devenus des usines de conformité basées sur des astuces à cocher.

"Et nous resterons coincés dans cette boîte autodéfinie jusqu'à ce que nous réalisions que nous avons besoin de services médicaux d'urgence dirigés par des paramédicaux, axés sur les besoins de la communauté, basés sur des données empiriques, fournissant des services qui comptent."

"Nous devons suivre l'exemple de mentors comme Michael Nolan [Renfrew County, Ontario] et Michael Neill [Toronto EMS] qui n'ont jamais perdu leur sens de la défense des patients à ce jour."

"Nous devons identifier les références internes qui ont conduit les paramédics à perdre leur chemin. Comment pouvons-nous nous attendre à ce qu'ils croient en quelque chose de positif lorsque leur premier instinct est de dire, 'Cet endroit ne changera jamais.' Il y a une raison - un cadre de référence - pour cette affirmation, et nous devons identifier d'où elle vient et travailler dur - très dur - pour la changer.

"C'est un processus. Nous devons façonner des références et nous devons commencer à changer les mentalités des gens. Les paramédics sont des personnes qui ont répondu à un appel pour aider les gens en période de grande difficulté. Nous devons construire sur cette force."

"Nous devons innover et élargir notre rôle dans les soins communautaires. Il existe un tel éventail de services requis que nous pourrions remplir et auxquels nous ne pensons même pas. Nous devons occuper cette niche et nous étendre davantage dans la communauté."

Je suis d'accord avec Dean. Nous sommes tellement axés sur la conformité que nous avons complètement négligé la vision et les croyances partagées.

Bien sûr, il y a des séances d'entraînement enthousiastes sur la nécessité d'un leadership ascendant, mais à la fin du quart de travail, les superviseurs qui sont assez fous pour prendre position sur des valeurs réelles sont rarement récompensés. Souvent, ils sont sévèrement punis.

J'ai un ami proche qui était superviseur dans un grand système de SPU en ville et qui a fait l'erreur de plaider vigoureusement en faveur du patient et de la communauté. Pour son service attentionné, il a été licencié par un jeune administrateur qui ne saurait distinguer son derrière d'une Guedel à l'intérieur d'une ambulance. Mis à part savoir que le côté collant doit aller sur la partie ensanglantée, l'administrateur n'avait aucune expérience dans le monde des services médicaux d'urgence. Et pourtant, le voilà mettant fin à la carrière d'un paramédic chevronné qui avait tout donné sur la route.

Comme dit mon ami Pietro [un autre vétéran du monde des services d'urgence], 'Cette boîte dans laquelle nous nous trouvons ne cesse de s'allonger sur les côtés et de se rétrécir aux extrémités. Encore quelques clous et nous aurons fabriqué notre propre lieu de repos final.'

Focus on strengths

Dean DiMonte was raised in a tight-knit family where stepping up to help people in need was as much a part of family life as getting together for big dinners and sharing laughter and stories. His parents are the kind of folks who welcome you into the fold with a warm embrace and an immediate offer of food and drink.

My first introduction to Dean came when his big brother Terry was telling a story about his kid brother, the paramedic, on the air at CHOM-FM in Montreal. Terry’s voice was a comforting presence that marked the end of long chaotic overnight shifts or the beginning of another day on the streets. He’d tell a story, crack a gentle joke, and then spin some excellent music and we’d be off on another emergency journey.

Dean and I didn’t meet until after both of us had left the streets – and his case, the air. Dean’s paramedic career included stints on the ground and as a helicopter medic in Ontario, leaving us with a lot of common ground to explore. Every time we get together, we talk about making EMS more relevant in a world no longer interested in rewarding us for simply showing up and trying to save lives.

If you're a regular reader, you know I’m not a colour-strictly-inside-the-lines kind of human being. Neither is Dean. He actually took his leave of EMS because the bureaucracy was threatening to choke the life out of his passion for the job. And he began an indepth exploration of the concept of leadership knowing that the way EMS systems are guided will make or break this relatively young component of the health care system.

‘We have people leading paramedics who have never spent any, uh – quality time, upside-down-in-the-dark talking a critically-injured patient through an extrication in mid-January. They just don’t know what it means to be a paramedic. And so, why are we surprised when the values and visions they express as goals for their organizations capture so little of the very essence of EMS?’

Dean maintains we’ve been hung up on transactional leadership so long, EMS systems have become tick-off-the-box trick-based compliance factories. ‘And we’ll be stuck in that self-defined box until we realize that we need to have paramedic-led community-needs-driven empirical-data-based emergency medical services that are providing services that matter.’

‘We need to follow the lead of mentors like Michael Nolan [Renfrew County, Ontario] and Michael Neill [Toronto EMS] who have never lost their sense of patient advocacy to this day.

‘We need to identify the internal references that have led to paramedics losing their way. How can we expect them to believe in the positive when their first instinct is to say, ‘This place will never change.’ There’s a reason – a frame of reference – for that statement, and we need to identify where it comes from and work hard – very hard – to change it.

‘It’s a process. We need to shape references and we need to begin changing peoples’ mindsets. Paramedics are people who have answered a call to step-up and help people in times of great difficulty. We need to build on that strength.’

‘We need to innovate and expand our role into community care. There is such a wide spectrum of services required that we could fulfill that we’re not even looking at. We need to occupy that niche and reach further out into the community.’

I agree with Dean. We’re so focused on compliance we’ve completely neglected vision and shared beliefs. Sure, there are rousing feel-good let’s-all-sing-kumbaya coaching sessions about the need for bottom-up leadership but at the end-of-the-shift any supervisors who are silly enough to take a stand based on actual values are seldom rewarded. Often they are punished severely.

I’ve got a close friend who was a supervisor in a big-city EMS system and made the mistake of advocating loudly on behalf of the patient and the community. For his caring service, he was terminated by a young administrator who wouldn’t know his ass from an oropharyngeal airway inside an actual ambulance. Other than knowing the sticky-side needs to go on the bloody part, that administrator had no experience in the world of emergency medical services. And yet, there he was, ending the career of a senior paramedic who had left it all out on the road.

As my friend Pietro [another veteran of the emergency services world] says ‘That box we find ourselves in keeps getting longer on the sides and narrower at the ends. A couple more nails and we’ll have crafted our own final resting place.’

- HN