Quand les plans échouent

English version follows the french.

(03-04-2024)

Ce matin, j'ai reçu un rappel poignant que parfois, l'impact de nos écrits et de nos paroles va bien au-delà de ce que nous aurions pu imaginer. Et qu'une histoire que nous avons partagée ait pu résonner si profondément avec quelqu'un d'autre qu'elle est resté avec lui tout au long de sa carrière.

C'est l'histoire.

Nous faisons tous des erreurs. Parfois, en tant que leaders en services médicaux d'urgence, les erreurs sont de petites choses qui passent inaperçues pour tout le monde sauf pour nous-mêmes. Et parfois, elles sont grandes, laides - mais pas irréversibles.

Vous pouvez corriger le processus. Vous devez rapidement vous adapter et surmonter lestement, sinon l'échec devient le billet de votre organisation pour l'Hôtel California [où vous pouvez partir à tout moment, mais vous ne pouvez jamais partir]. 

Je suis passé par là. Et voici l'histoire de comment mon erreur tactique a changé à jamais la façon dont nous fournissions des services en tant qu'organisation de services médicaux d'urgence. 

J'étais directeur des services médicaux d'urgence de Côte-Saint-Luc en janvier 1998. La ville de Côte-Saint-Luc était un endroit intéressant pour diriger une équipe de services médicaux d'urgence. Il y avait un pourcentage très élevé de la population qui avait 65 ans et plus, et au sein de cette tranche considérable se trouvait une grande communauté de survivants de l'Holocauste. 

Le 5 janvier, la tempête de verglas a commencé à affecter le réseau électrique. À 05 h 00, le matin du 6 janvier, la répartition a commencé à être submergée d'appels à l'aide. Des rapports d'Hydro-Québec indiquaient que quelque 700 000 foyers étaient privés d'électricité dans une grande partie du sud du Québec. 

Le 6 janvier, nous avons réalisé que des évacuations allaient probablement devenir nécessaires. À 11 h 35, nous avons reçu le premier des nombreux appels pour des vérifications de bien-être médical. Un homme de 75 ans était sous assistance respiratoire à domicile et des plans ont été faits pour son évacuation éventuelle. 

Nous glissions de plus en plus vers la crise. Nos appels se multipliaient tandis que les ressources disponibles se réduisaient. Les gens avaient du mal, voire étaient incapables, de trouver une chambre d'hôtel n'importe où à Montréal. 

De la crise, nous sommes directement passés à l'abîme. Nous avons établi des abris pour les milliers de personnes âgées et de résidents médicalement fragiles que nous évacuions des immeubles d'appartements sombres, froids et remplis de monoxyde de carbone.

J'ai commis des erreurs. J'ai fait crier des bubbies et des zaidies*.

Nous avions de nombreux édifices à plusieurs étages ou complexes immobiliers axés sur les personnes âgées qui devaient être évacués. Étant donné le nombre important d'évacuations et le nombre limité de personnes disponibles pour effectuer la tâche, nous avons demandé l'aide de policiers pour assister à ces évacuations massives. 

Alors que des policiers, nombreuses vertus d'équipements tactiques en raison des conditions météorologiques extrêmes, allaient de porte en porte dans les couloirs obscurs, des centaines de survivants de l'Holocauste se sont retrouvés transportés à l'époque des évacuations forcées et du transport vers les camps de la mort. 

Nous avions, bien sûr, involontairement aggravé les choses en donnant aux policiers des instructions pour que les résidents rassemblent rapidement leurs affaires dans un sac et se rendent ensuite au rez-de-chaussée où ils seraient chargés dans des autobus pour se rendre dans les abris.

Dans les abris, nous avions la procédure d'inscription standard. La première série d'évacuations a entraîné des dizaines de cas de traumatismes mentaux graves et plus d'un épisode syncopal.

Quand les plans ont échoué, nous avons ajusté. L'échec ne devrait pas être un processus terminal. 

Nous avons ajusté en accompagnant nos médics auprès des policiers lors de leurs tournées d'évacuation, en adoucissant l'approche, en utilisant autant de lumière que possible, en intégrant des travailleurs sociaux dans le processus dans les autobus et en modifiant la procédure d'inscription pour inclure de grandes tables rondes où un travailleur social et un médic étaient assignés à chaque table pour aider les résidents à s'acclimater à leur nouvel environnement.

C'est devenu plus comme une réunion sociale de dernière minute. Dieu merci.

Alors que notre approche initiale avait échoué, l'approche révisée sur le vif était exactement ce qu'il fallait. Et la nouvelle tactique était le produit de l'un de nos bénévoles, un jeune homme nommé Jonathan Cooperman [qui est depuis devenu médecin urgentiste]. Il l'a proposé en pleine évacuation. Nous avons ajusté, évalué, réajusté, réévalué et avec une boucle de rétroaction robuste en place, nous avons mis en œuvre le nouveau plan d'évacuation dans toute notre communauté. 

Et au-delà de devoir évacuer au milieu d'une catastrophe naturelle, aucun autre traumatisme n'a été infligé aux bubulles et zaidies.

Nous avions réussi à convertir une tactique ratée en une nouvelle stratégie psycho-sociale solide pour faire face aux populations ayant des besoins spéciaux.

Ce n'était pas facile et il y avait certainement de la douleur et de l'angoisse, mais nous n'avons pas permis à notre échec initial de dicter notre voie à suivre pendant la catastrophe. Pour moi, cet épisode a été l'une des leçons durables de la tempête de verglas de 1998. 

Portez-vous bien. Practice big medicine.

 Hal

 *Bubby et Zaidie sont des mots yiddish pour Grand-mère et Grand-père respectivement.

When plans fail

This morning I received a poignant reminder that sometimes the impact of our writing and speaking goes far further than we could have imagined. And that a story we shared may have resonated so deeply with someone else that it's something they've kept with them during the course of their career.

This is the story.

We all make mistakes. Sometimes, as EMS leaders, the screw-ups are little ones that go unnoticed by anyone other than ourselves. And sometimes, they’re big, ugly – but not irreversible. You can correct the process. You need to quickly adapt and overcome lest failure becomes your organization’s ticket to the Hotel California [where you can check out anytime, but you can never leave].

I’ve been there. And this is the story of how my tactical error forever changed the way we provided services as an EMS organization.

I was the director of Cote Saint-Luc EMS in January of 1998. The City of Cote Saint-Luc was an interesting place to lead a team of emergency medical services providers. There was a very high percentage of the population who were 65 years of age and older and embedded within that considerable slice was a large community of Holocaust survivors.

On January 5 the freezing rain storm began to take a toll on the power grid. At 05h00 on the morning of January 6th, dispatch began to become inundated with calls for assistance. There were reports from Hydro-Quebec that some 700,000 households were without power in a large swath of southern Quebec.

On January 6 we realized evacuations were likely to become a necessity. At 11h35 we received the first of what would be many calls for medical welfare checks. A 75-year-old man was on a home oxygen system and plans were made for his eventual evacuation.

We were sliding further into crisis. Our calls were multiplying while available resources were shrinking. People were finding it difficult if not impossible to find a hotel room anywhere in Montreal.

From crisis we went directly into the abyss. No need to pass Go. We established shelters for the thousands of senior citizens and medically fragile residents we were evacuating from dark, frigid, carbon-monoxide-intensive apartment buildings.

I made mistakes. I made bubbies and zaidies* scream.

We had many senior-centric highrise or multi-building facilities that had to be evacuated. Given the sheer number of evacuations and the limited humans available to carry out the task, we drafted police officers to assist with these mass evacuations.

As police officers, many in tactical or bulked-up gear due to the extreme weather conditions, went door-to-door in the darkened hallways, hundreds of Holocaust survivors flashed back to a time of forced evacuations and transport to the death camps.

We had, of course, unintentionally made matters worse by providing the police officers with instructions for residents to gather their essentials into a bag as quickly as possible and then make their way to the lobby where they would be loaded into buses for the ride to the shelters.

At the shelters we had the standard line-up check-in procedure. The first round of evacuations resulted in dozens of cases of severe mental trauma and more than a few syncopal episodes.

When the plans failed, we adjusted. Failure shouldn’t be a terminal process.

We adjusted by having our medics accompany the police officers on their evacuation rounds, softened the approach, used as much light as could be hauled around, brought social workers into the mix on the buses and altered the check-in procedure to include large round tables where a social worker and a medic were assigned to each table to help residents acclimate to their new surroundings.

It became more like a last-minute social gathering. Thank goodness.

While our initial approach had failed, the revised-on-the-fly approach was exactly what was required. And the new tactic was the product of one of our volunteer medics, a young man named Jonathan Cooperman [who has since gone on to a career as an emergency physician]. He pitched it in mid-evacuation. We adjusted, evaluated, re-adjusted, re-evaluated and with a robust feedback loop in place implemented the new evacuation plan across our community.

And beyond having to evacuate in the midst of a natural disaster, no further trauma was inflicted on bubbies and zaidies. We had successfully converted a failed tactic into a solid new psycho-social strategy for dealing with special needs populations. It wasn’t easy and there certainly was pain and anguish involved but we didn’t allow our initial failure to dictate our way forward during the disaster. For me, that episode was one of the lasting lessons of the 1998 Ice Storm.

Be well. Practice big medicine.

Hal

*Bubby and Zaidie are the yiddush words for Grandmother and Grandfather respectively.