Mandats divergents

English version follows the French.

(25-12-2024)

Étant donné qu’on est au Québec, pour Noël, le ministre de la Santé a décidé que le meilleur cadeau pour Paul Levesque était d’ajouter à son assiette déjà débordante la responsabilité de la gestion des services généraux (volet physique), ainsi que l’accès à la première ligne et aux consultations spécialisées.

Bien que ce soit clairement une réalisation digne de célébration pour M. Levesque, il est évident que le système de soins préhospitaliers d’urgence vient de devenir une priorité parmi tant d’autres à gérer.

Voici quelques-uns des nombreux problèmes que j’anticipe :

Soins préhospitaliers d’urgence vs. objectifs plus larges du système de santé

Mandats divergents : Le mandat principal des services préhospitaliers d’urgence est d’offrir des soins rapides et efficaces avant l’arrivée à l’hôpital, souvent axés sur des besoins aigus et urgents. En revanche, la gestion des services généraux et l’accès à la première ligne et aux consultations spécialisées visent l’efficacité à long terme et l’accessibilité du système de santé.

Allocation de temps et de ressources : Diriger les services préhospitaliers exige déjà une immense implication, surtout dans un environnement de haute pression. Ajouter ces nouvelles responsabilités pourrait diluer la capacité du directeur à offrir un leadership clair et efficace dans un domaine précis.

Surcharge administrative

Complexité de la portée des responsabilités :
-La gestion des services généraux implique l’infrastructure, la logistique et l’administration des installations opérationnelles.
-Assurer l’accès à la première ligne nécessite des décisions stratégiques pour gérer les flux de patients et la répartition des services.
-Gérer les consultations spécialisées exige une coordination entre les prestataires de soins, les spécialistes et les systèmes de prise de rendez-vous.
-Combiner ces tâches complexes avec le leadership des soins préhospitaliers crée un risque de congestion administrative.

Fatigue décisionnelle : La nécessité de prendre des décisions urgentes et cruciales dans les soins préhospitaliers peut entrer en conflit avec la prise de décisions plus réfléchie et consultative requise pour les politiques d’accès aux soins de santé.

Mésalignement stratégique

Objectifs divergents :
-Les services préhospitaliers sont évalués selon des indicateurs comme le temps de réponse, les taux de survie et l’efficacité des soins avant l’hôpital.
-Les soins de première ligne et les consultations spécialisées se concentrent sur l’accessibilité, la prévention et les résultats à long terme.
-La gestion des services généraux évalue l’efficacité de l’utilisation des installations et la disponibilité des ressources physiques.
-Équilibrer ces objectifs pourrait entraîner des compromis qui affaiblissent les performances dans tous les domaines.

Tensions politiques : Les initiatives visant à améliorer l’accès aux consultations ou aux soins de première ligne pourraient involontairement mettre à rude épreuve les ressources des soins préhospitaliers. Par exemple, rediriger des ressources pour gérer la logistique des consultations externes pourrait laisser les services préhospitaliers sous-financés ou sous-équipés.

Perception des employés et des intervenants

Perte de confiance : Le personnel des soins préhospitaliers pourrait percevoir le rôle élargi du directeur comme une distraction, suscitant des inquiétudes quant à un manque de défense de leurs besoins opérationnels.

Frustration des intervenants : Les fournisseurs de soins de santé et les patients qui dépendent des consultations spécialisées ou des soins de première ligne pourraient se sentir négligés si les urgences préhospitalières deviennent prioritaires.

Effets systémiques en cascade

Décisions retardées : Gérer un si large éventail de responsabilités augmente le risque de décisions retardées, entraînant des inefficacités dans tous les secteurs.

Risques en gestion de crise : En situation d’urgence, le directeur pourrait être forcé de prioriser un domaine de responsabilité, laissant les autres de côté. À long terme, ces domaines négligés pourraient entraîner des problèmes systémiques comme une diminution de l’accès aux soins ou une détérioration des infrastructures physiques.

Pour atténuer ces conflits de priorités, le MSSS devrait adopter une approche novatrice :

Délégation et division des rôles : Assigner des adjoints ou gestionnaires dédiés pour chaque responsabilité supplémentaire afin de garantir une expertise et un focus spécifiques.

Cadre clair de priorités : Élaborer une hiérarchie des priorités pour s’assurer que les décisions critiques liées aux soins préhospitaliers soient protégées des autres demandes concurrentes.

Gestion intégrée des systèmes : Utiliser des outils et tableaux de bord basés sur les données pour surveiller et gérer les interdépendances entre les soins préhospitaliers, la première ligne et les consultations spécialisées.

Communication régulière : Établir des réunions intersectorielles fréquentes pour aligner les objectifs et réduire les conflits opérationnels.

Divergent missions

This being Quebec, for Christmas, the Minister of Health decided that the best gift for Paul Levesque was to add responsibility for management of general services (physical component), as well as access to the frontline and specialized consultations to his already overflowing plate.

While this is an accomplishment worth celebrating for M. Levesque, it's clear that the emergency prehospital care system just became one of many priorities for his attention.

Some of the myriad of problems I foresee:

Emergency Prehospital Care vs. Broader Healthcare Goals:

The primary mandate of EMS is to provide rapid prehospital emergency care, often focused on acute, time-sensitive needs. In contrast, general services management and ensuring access to primary care and specialized consultations are focused on long-term healthcare system efficiency and accessibility.

Allocation of Time and Resources: Overseeing EMS already requires substantial dedication, particularly in a high-pressure environment. Adding these new responsibilities could dilute the director's ability to provide focused leadership in any one area.

Administrative Overload:

Complexity of Scope:
-General services management involves infrastructure, logistics, and operational facilities management.
-Ensuring access to primary care involves policy-level decisions to manage patient flow and service distribution.
-Managing specialized consultations requires coordination with healthcare providers, specialists, and scheduling systems. Combining these complex tasks with EMS leadership creates a potential for administrative bottlenecks.

Decision-Making Fatigue: The need to make high-stakes, often urgent decisions in EMS can conflict with the careful, consultative decision-making required for broader healthcare access policies.

Strategic Misalignment

Divergent Goals:
-EMS is typically measured by metrics like response time, survival rates, and prehospital care efficiency.
-Primary care and specialized consultations focus on accessibility, preventive care, and long-term outcomes.
-General services management evaluates the efficiency of facility use and physical resource availability. Balancing these goals could result in compromises that weaken performance across all domains.

Policy Tensions: Initiatives aimed at improving access to consultations or primary care might unintentionally strain EMS resources. For example, diverting resources to manage outpatient consultation logistics could leave EMS underfunded or under-resourced.

Staff and Stakeholder Perception

Loss of Confidence: EMS staff might perceive the director's broader role as a distraction, leading to concerns about a lack of advocacy for their operational needs.

Stakeholder Frustration: Healthcare providers and patients reliant on primary care and specialized consultations might feel underserved if the director prioritizes EMS emergencies over their access concerns.

Systemic Ripple Effects

Delayed Decisions: Managing such a wide scope increases the risk of delayed decision-making, potentially causing inefficiencies in all areas.

Crisis Management Risks: In an emergency, the director may be forced to prioritize one area of responsibility, leaving other areas neglected. Over time, these neglected areas could contribute to systemic issues, such as reduced access to care or deteriorating physical infrastructure.

In order to mitigate conflicting priorities, the MSSS would have to do something novel:

Delegation and Role Division: Assign dedicated deputies or managers for each of the additional responsibilities to ensure focus and specialized expertise.

Clear Priority Framework: Develop a hierarchy of priorities, ensuring that EMS-critical decisions are insulated from other competing demands.

Integrated Systems Management: Use data-driven tools and dashboards to monitor and manage interdependencies between EMS, primary care, and specialized consultations.

Regular Communication: Establish frequent cross-departmental meetings to align goals and mitigate operational conflicts.